必一体育官网平台企业管理知识培训课程十篇为提升企业的核心竞争力，实现知识共享、应用和创新，企业引入知识工程建设工作势在必行。而知识库是知识工程中结构化，易操作，易利用，全面有组织的知识集群，是针某些领域问题求解的需要，采用若干知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合。以笔者所在的科技创新型企业为例，在企业知识库构建过程中，遵循型号产品研发的“V模式开发流程”(见图1)，针对设计开发的每一个环节，针对不同层次和不同协作领域设置不同的知识数据集群，最后通过企业知识管理系统统一控制。企业知识管理系统基于内部广域网架构，充分利用网络将企业内的电教室、个人计算机、工作站、服务器集群联合起来，用于快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产。知识管理系统集成了知识地图分类系统、知识采集评论系统、知识浏览下载系统、知识搜索引擎、知识学习计划系统、知识订阅系统、知识求索交换系统、用户权限管理系统和知识版本管理系统等有关子系统，对知识数据库进行操作和管理，便于企业内部用户快速获得知识(见图2)。

　　传统的人力资源培训模式，受到特定条件制约，在企业人才培养有一定的局限性。尤其是难以针对员工的专业特点，有针对性制定整个职业生涯周期内的培训计划，并且难以对培训效果进行有效的评估。企业知识库及知识管理系统的构建，为人力资源量化培训奠定了基础。人力资源管理部门可针对员工在产品设计开发中的角色，有针对性的制定学习计划，对个人知识学习计划及企业知识学习计划提前策划。个人知识学习计划:员工可以根据自己的兴趣、业务类型、需要自我充电的需求，设置自我学习课程，提升个人能力适应企业需求。企业知识培训计划:人力资源部门可以根据企业业务需要、发展需要，设置各研究室、生产车间的学习计划，通过知识管理平台进行学习型培训。利用企业知识管理系统及其所依托的企业信息管理网络，将企和个人的业知识学习计划相结合，构成整个企业培训计划。培训的内容，针对每个员工量身定制并加以量化，并进行矩阵式的管理，员工年度量化培训矩阵的典型示例见式1)。通过信息化的计算机网络，可以对每个基层单位、每个员工的学习计划进行实时跟踪管理，并在合适的节点对其学习成果进行量化考核，利用企业专家系统对考核结果进行评估，将员工的学习考核结果纳入其薪酬考核中。

　　企业大学是一种由企业出资营建为企业战略服务，为企业战略性盈利服务的企业培训和教育部门。它可以帮助企业在激烈的市场竞争中持续处于优势地位，是保持企业核心竞争力、管理企业内外部知识、提升员工岗位技能，是保持企业基业长青的战略手段之一。企业大学产生于企业高速成长时期，他能够很好的推动企业转型，从而帮助企业应对在快速发展时期所带来的员工岗位胜任力、企业文化变革、市场宣传与维护、技术更新与行业引领、供应链的战略合作与共赢及员工长足发展等问题。而以往的企业培训中心已经不能满足快速发展的企业诸方面的需求，因此培训中心到企业大学存在诸多差别；从某种意义上讲，它是企业组织变革和发展的一种飞跃，也是一种必然。

　　近年来，许多国内外的企业都开始在原有培训部门的基础上发展并成立企业大学。企业大学是企业组织的一部分，是企业的内部教育机构，它与以往的企业人力资源部或者是培训部存在怎样的差异，为要称其为企业大学呢？将企业的培训部和企业大学比较可以发现：企业培训部多隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供反应性的、分散的培训服务；而企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部，它为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化必一体育官网平台、系统化的产品和服务。

　　从企业组织架构来看，企业大学更受企业高层管理人员的重视，一般直接由企业高层管理者或者首席执行官负责管理，兼具企业智囊团及企业教育机构和知识管理的职能。它着眼于企业内外的各层利益相关者（包括企业投资者、中高层管理人员、内部员工、客户、供应链上的各层企业或组织甚至一般民众），企业大学将企业长期的整体的发展与知识管理通盘思考，为企业的教育培训提供从学习设计到知识管理，从领导力与人才发展到数字化学习，从绩效评估到组织变革与发展等各个层面的宏观性学习。而企业培训中心则是被动的应对企业培训需求，主要是对企业内部员工的一种日常性培训；如果说培训中心是企业的“医生”，为企业存在的问题进行事后医治的话，那么企业大学就是企业战略发展的“健康顾问”，它会对企业的整体进行分析帮助企业提供进不断发展的 “营养套餐”。

　　另外，部分发展较为成熟的企业大学（如惠普商学院等）完全或者部分脱离了其母体的企业，成为一个独立的盈利中心，他们为其他的企业或组织提供其核心课程，或者为其他企业提供咨询、培训或课程外包服务。这些方式不但备受市场青睐，还有能够自主创利进一步推动企业大学自身的不断发展。

　　由于企业大学一般直接由企业高层管理者负责，且与培训中心相比有较为灵活的资金使用权限；因此，企业大学会更积极主动的开展企业学习和教育工作。它们甚至于可以在母公司教育的基础上，将自身的技术、经验、课程推向外部市场创造利润。而培训中心由于资金、权力等的限制，其工作往往是应激性的、以实施常规性的培训和日常性工作为主。

　　企业大学会根据企业战略发展需求设计较为全面的课程体系，不仅提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，还会进行长期的、可持续的评估反馈与追踪评估；它注重培养员工的核心职场能力，包括所有工作所需的学习技能，如领导能力、创新思维能力和解决问题的能力等。它倡导学习型组织和组织学习，注重培养企业的文化氛围，着眼于对企业知识的管理和运用，强调终身学习的理念，对员工的工作性质、岗位技能、职业发展等进行系统性设计。培训中心则提供相对较为单一的技能性培训，它主要传授员工岗位基础知识和基本技能，其培训课程的开设具有应激性和片段性，以解决企业经营中遇到的实际性、临时性或事务性培训为主。

　　从1927年GE建立通用汽车设计和管理学院到20世纪50年代迪斯尼公司首先采用企业大学这一名词，再到20世纪末，在美国共有1600多家企业兴办了企业大学（代表性的有摩托罗拉大学、宝洁大学、惠普商学院、汉堡大学等）；我国目前挂牌成立的企业大学200家左右（如海尔大学、中国电信学院、腾讯学院、TCL领导力开发学院、忠良书院等），尽管金融危机影响到全球企业，但多半企业在其计划中都未削减对企业教育和培训方面的投入，因为企业高层管理者清楚对企业的教育与培训投入会有更好的投资回报。对于那些快速向外扩张、发展迅速、具有良好的利润产出和分布于全球各地不同文化和国度企业来说，企业大学整体性战略的眼光、积极灵活的运营方式、多样化的教学模式、持续性的教学活动等逐渐替代传统企业培训中心的地位，为企业的培训和教学方式及产出带来一种全新的跨越。

　　一般培训中心要“升级”为企业大学具备这几个条件：即，企业处于快速发展的成长期或成熟期，员工数量及企业经营覆盖面不断拓宽，人力资源管理规范且专业；有正式的组织架构、职能部门趋于规范，且培训中心的体系健全且运作良好；培训中心有完善的培训评估方式；培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷；企业自身已经意识到内部教育的重要性并致力于发展企业教育和培训。培训中心到企业大学的具体性跨越主要表现在以下几方面：

　　构建学习型组织是企业大学生存的大环境，有效推行知识管理是企业大学学习设计的重要活动；如何将企业的隐性知识与显性知识进行相互转换与分享，在企业中形成一种终身学习、持续学习、相互学习的学习型文化氛围是企业大学的基本功能。企业要真正实现其核心竞争力，就必须着眼于提升每位员工的工作能力和绩效；就必须将目光集中企业发展战略上来，分析员工工作技能及态度、对岗位和企业知识进行整合与管理、对员工职业生涯的规划与发展提出服务系统等；因此，企业大学应不仅对核心员工和核心知识进行发掘与管理，对企业内部各个岗位的知识进行分类与管理，还应根据个性化需求对每个岗位的职业发展设计学习地图；将每位企业员工由工作者的工人转变成正在学习着的员工，使员工的学习和发展与企业的战略目标直接相联，从而将员工工作绩效与企业整体发展有机联系在一起。培训中心应该在其日常培训的基础上对企业内部各岗位的职责要求、技能知识进行细分整理，形成较为系统的企业知识资源；在根据员工个性化需求开展形式多样的培训方式和活动，旨在提高员工学习积极性，提高员工学习兴趣，实现员工的个性需求；在企业内部营建学习型组织的氛围。

　　企业大学从其诞生之日开始就是为企业战略服务的，一般企业CEO或高管直接担任首席学习官（Chief Learning Officer简称CLO）职位，甚至于CEO在国外一些企业直接被成为首席教育官（Chief Education Officer）；由此看来，企业大学开展工作出发点和运营过程以及其实践成果往往与企业战略必不可分。它在设立学习项目时，其出发点通常是由于企业经营问题或企业发展机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。企业大学与组织战略目标直接相联所带来的最明显效果是员工对企业运作的认可度和执行力大大增强，企业的生产力大大提高。传统的培训中心尽管与企业战略建立联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的；因此，培训中心应有较为宏观的理念来开展工作，只有培训目的与企业战略一致才能够真正实现企业高层管理者的支持和理解，也只有与企业目标相一致才能真正推动员工的发展、提高企业生产力，从而实现企业盈利的终极目标。

　　企业大学对课程教学内容主要偏向于企业中高层管理者，兼顾各层级员工及企业外部的知识传递；它在原有培训中心培训课程的基础上，将重点转向到如企业文化传播相关课程、实现企业战略规划相关课程、学习能力培养课程、各层次领导力培训课程、培训内部培训师课程等方面；其核心课程往往是企业大学的盈利中心，如美国摩托罗拉大学的六西格玛课程、甲骨文大学的软件知识运用课程等；这类核心课程不仅是企业大学的象征性标志，对企业企业大学而言有不可替代性，在一定程度上是企业大学的盈利机构。因此企业培训中心应该也调整课程及教学内容，突出自己的培训和教学重点凸显个性，使培训服务在横向和纵向上深化，在调整原有的培训课程体系的基础上实现其核心课程和特色课程。

　　最后，在培训的评估方面企业大学和培训中心大多数都采用柯式四级评估法；但作为企业大学的衡量系统，这一方法还存在其局限性。企业应寻求能够实现培训成本与业务经营产出的影响指标与途径，让企业培训部门到企业大学的跨越实现较为理想的绩效评估系统，为企业内部的教育培训投入产出提供数量化可靠依据。

　　那么培训工作到底该怎样做才能够支持企业的战略发展和员工的个人成长？笔者认为这需要实施动态的培训管理。

　　动态的培训管理可以跟踪到每个员工目前的知识、技能状态，为其提供有针对性的培训项目，更容易获得领导和员工的支持和认同，对于提高员工的业绩表现也更有帮助。

　　动态培训管理的主要思想是将培训、岗位说明书、绩效考核三项工作结合起来。通过岗位说明书明确岗位对员工知识、技能的要求。再经过员工的业绩表现，以绩效考核的形式对员工现状进行评价，分析员工和现岗位要求之间的差距，得出员工的培训需求，使培训的针对性更强。因为每个员工的情况都是不一样的，并且员工本身的知识技能也在不断地变动，因此我们将这种培训管理形式形容为“动态”的培训管理。

　　当员工已经符合现岗位的知识、技能要求后，可让其对照拟晋升岗位的知识技能要求，提前学习相关的知识技能，虽然部分内容在工作中无法应用，但却可以为其打下理论基础，支持员工的职业发展路径。

　　这种培训管理方法，虽然一直着眼于员工本身，但却以岗位知识技能要求为参照，因此也避免了培训工作脱离实际、无法支持企业战略目标的尴尬。

　　以级别评价知识技能的要求，HR人员可以预先将级别进行分类，并将每个级别所代表的意义用专业的HR语言进行描述，使其他人能够直观地识别每个级别所代表的要求。而在编制该岗位的知识技能要求时，只需要列出相关的知识点或技能名称，并根据工作中的要求选择相应的级别即可。完成岗位说明书中的级别评价后，依据各个知识技能的级别要求，则可以生成直观可见的岗位胜任力示意图（见图1）。

　　通过该图可以非常直观地看出哪些知识和技能是比较重要的，因此招聘工作可以根据这个输入为该岗位选择合适的人才。同时此图表配合绩效考核生成员工胜任力图，可以非常直观地为培训、薪酬、员工关系工作提供输入。

　　动态培训的管理通过如表2所示的绩效考核工作，将员工现在的知识技能水平匹配到岗位胜任力图中，形成该员工的能力胜任力图（见图2）。

　　由图2可以很直观地看出，此员工与岗位要求对比，应用文写作、人力资源管理、国家人事政策四个方面已符合岗位要求；办公自动化已超过岗位要求；在公司人力资源政策、心理学、培训管理、沟通技巧四个方面还需要提高，这为培训工作提供了有针对性的输入，同时也可为薪酬、员工晋升工作提供可衡量的输入。

　　课程目录的作用可以让员工了解每个课程可以支持哪些知识和技能的提升，方便员工进行课程的选择。课程目录的编制一定要以岗位的胜任力模型为依据，分解出相关课程（如表3）。同时可根据企业当前的战略目标、部门工作情况，列入一些选修课程，满足培训需求。

　　因为每个员工的培训需求都有所差异，需要开设的课程也非常多，可能无法在一段时间内解决，因此HR在实施课程的时候可依据以下两个原则进行。

　　1课程需求人次多的先组织，课程需求人次是指对于该门课程，有多少人需要参加。课程需求人次多，说明该知识、技能在企业内普遍缺乏，已经形成瓶颈，需要优先解决。

　　2对应岗位胜任力图中级别高的课程优先组织，岗位胜任力图中要求的级别越高，说明该项知识技能在工作中越重要，因此在组织实施的时候，应该优先完成这类培训课程。

　　为保证员工对课程的学习有压力和动力，必须将课程的评估结果列入员工的晋升发展条件中，使其明白学习对他们有实际的影响和帮助，这样才能使他们主动地学习和提高。课程的评估可以从两方面考虑：一是员工对知识的掌握，可以通过测试进行；二是员工在实际工作中的运用或表现，可以通过员工能力胜任力图体现。

　　现代社会企业竞争的加剧，让越来越多的企业意识到培训在实施企业战略目标中的巨大作用，纷纷把培训放到重要的位置。在一些先进的企业中，培训除了是传统意义上提高员工技能和素养的途径外，还被视为激励的手段和给予员工的重要福利，美国薪酬协会已经明确地把培训作为全面薪酬计划的一部分。然而，中国企业的培训管理现状却不容乐观，培训经常陷入“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬地位，主要表现在：培训内容的选择随意性很大，年度培训计划的执行经常变动或者执行不下去，花了很多人力物力，结果却事半功倍，员工对企业培训的满意度不高等。

　　企业培训的常见误区有：重短期目标，忽视长期目标；重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升；片面强调培训部的职责，忽视各级管理人员在培训管理方面的责任，忽视员工参加培训的义务性；重培训课堂反映，忽视训后应用和绩效改善；重课程选择，忽视课程体系建设；重专业技能，忽视通用技能培训；重视投入，忽视产出，有的企业为培训而培训、为预算而培训、为赶时髦而培训；有的企业培训工作层次低、深入推进困难，有的企业过分重视培训，把培训当成万能的。之所以会存在这么多误区，不外乎以下原因：培训观念落后，培训意识缺乏；培训责任不清，培训组织建设滞后；缺乏有效的课程体系；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度等。归根结底，是还没有建立一个科学完善的培训体系。

　　对于培训体系并没有一个统一的定义。从不同角度理解，培训体系的构成也各不相同。比如从培训的管理流程来看，培训体系由培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训效果评估构成；从培训的实施要素来看，培训体系由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理部门构成；也有人把培训体系的构成划分为制度体系、内容体系和方法体系。在笔者看来，企业培训体系是建立在一系列培训资源管理的基础上，通过年度培训计划实施形成管理改进循环的一个完整的管理体系，并将其归纳为“n+1”培训体系，其中的“n”代表一系列培训资源，“1”代表一个培训管理循环（培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训制度及方案改进）。笔者认为，企业培训体系建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理。

　　一家长期发展的企业可能经历创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段等不同阶段的生命周期，在不同阶段，企业的重点目标和组织形式不同，企业管理培训也随之相应经历了解学习、引入课程体系、培训资源建设、精细发展等阶段。在不同的发展阶段，企业拥有和能够提供开发的培训资源是不同的，“n+1”体系中的“n”可能是2、3、4、……，在本文中，笔者将基于整合阶段过渡至规范阶段的企业背景下的“6+1”型体系（见下页图1）为示例，介绍组织与文化体系、技能体系、课程体系、讲师体系等6项培训资源管理要点。

　　企业文化既是培训效果的保障，又是企业培训的重要内容。企业文化的核心是企业（往往是企业领袖）的价值趋向，体现了决策者的实际重视程度与推动程度，直接影响培训组织体系和管理制度体系等政策的制订，决定了中高层管理者的实际重视程度与配合程度。可以说一家企业有什么样的企业文化，就可以预估它会取得什么样的培训效果。因此，优秀的企业文化本身就是一项重要的培训资源。与此同时，企业文化具有强烈的导向、感召、融合功能，因此，企业文化又是企业培训内容（尤其是面向新员工入职、新经理晋职培训时）的重要组成部分。

　　人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能；树立学习型文化，是企业源源不断造血的前提。出于企业竞争和发展的需要，大量企业纷纷提出建立学习型组织的口号。培训是一项全员的工作，在建立培训组织体系和管理制度体系时，必须理清培训责任：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。真正优秀的企业，不仅有好的学习理念，而且还要建立起有效的培训组织体系及管理制度体系，作为培训开发的组织保障。现在越来越多的企业实施“导师制”，对新员工进行一对一的“传、帮、带”。在某些大型企业，公司除了成立培训开发部外，还专门成立培训管理委员会、培训协调委员会。

　　技能管理是培训管理的基础。所谓技能，是指掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能中的核心技能，是指要求（或者希望通过培训达到）公司每位员工都具备、符合公司经营战略，并能加强公司核心价值观的能力。技能是可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。根据了解、掌握、应用技能的水平和程度，技能通常会划分为3～5级的层次，如划分为知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能等。从类别上，技能可以分为：适合于全体员工的通用技能，如公司概况及产品知识、质量意识、工作计划及时间管理、商务礼仪、计算机应用等；适合于管理层的管理技能，如项目管理、团队管理、安全管理、工作改进管理、合同评审等；适合于各种业务人员的专业技能，如经营销售、人力资源、产品开发 、财务会计、证券融资、信息管理、行政管理、生产制造等。如某公司提炼的6项核心技能为团队协作、沟通技巧、客户服务、创新精神、学习技巧、注重成效。

　　建立技能管理体系，首先要明确制定满足企业目前或将来需要的技能标准，接着摸清职位员工的技能现状，然后评估是否存在技能差异，并设法及时弥补差异。这样的技能差异，就是培训需求的主要来源之一，尤其是核心技能差异，是重点培训需求。在部分更加趋于规范成熟的企业，基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况为员工量身定做培训计划，则是现代人力资源培训和开发工作的新起点。

　　上述对企业文化和核心技能的分析，说的是“培训什么”即培训内容是什么，可归纳为ASK模型，即企业培训包含了三方面内容即A（Attitude态度）、S（Skill技能）和K（Knowledge知识）。人才的评估也围绕这三方面，这与中国自古以来所提倡的“德才兼备、以德为先”用人观也是一致的。在企业用人育人中，“德”是指品德、态度、职业精神，以及员工对企业文化和核心价值观的认同度；“才”是指知识、技能。

　　“培训什么”解决了培训内容的原材料，但是单有原材料还是远远不够的，还必须进行“原料加工”，才能转化为可以吸取的营养。课程开发，就是这样的加工过程。凡是涉及企业核心能力的、具有企业独特性、与企业生产经营有密切关系的课程，通常由企业自主开发，如企业文化类课程、管理流程类课程、核心业务类课程等。根据课程的特点、内部的能力和资源条件，课程开发主要有内部开发、外部开发、联合开发、外部采购等四种方式。以内部开发为例，课程开发的具体流程包括：（1）通过探讨why、who、how，明确开发目的和必要性；（2）确定课程名称及大纲；（3）确定培训方式；（4）素材收集与整理；（5）编写课程资料；（6）试讲及正式实施。

　　随着课程的持续开发，企业逐步建立完善的课程体系。构建课程体系时一般从职群维度、职种维度出发，如职群培训包括：新员工、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训；职种培训包括生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。

　　内部讲师是企业培训的基石和柯再生力量，一个企业要谋求员工培训的稳定性，重点应放在内部讲师团队的培养和建设上。内部讲师的培养要经历选拔认证、培训、激励和持续发展四个阶段，在这个过程中每个环节都不可忽视，要激发内部讲师分享的热情，让他们感受到将自己的知识、经验和经历传授与学员，不仅能让企业的管理经验和企业文化得到传承，个人也能在这个过程中成长。

　　虽然内部讲师队伍建设会带来大大降低培训成本、有利于创建学习型组织、有利于激励何留住核心人才等多种好处，被视为企业培训的长久之计，却往往需要花较大的精力去培养并营造成长氛围。外部讲师一般具有丰富的培训经验和培训技巧，企业在以内部培养为主的同时，尤其是对那些通用的市场成熟度高的课程，还有必要辅之以外聘讲师，对外部讲师的管理重在甄别和关系维护。

　　培训管理工作从职责上一般划分为四个层次：培训战略管理、培训资源建设与管理、日常营运管理及基础行政工作。随着企业的发展，有必要简化培训基础事务工作（如员工技能与学习档案，技能体系、课程体系、讲师队伍档案等）；随着信息化的提高，也为基础事务的简化提供了可能，越来越多的企业在开发人力资源信息管理系统时，纳入了培训信息体系的建立和实施，有的企业甚至开发了E-learning项目等。

　　争取合理的培训经费，是培训计划有效实施的物质保障。制定年度培训预算时需要考虑的因素有：高速年度目标语经营战略、公司上一年度业绩、公司高层对培训投资的认识等。常见的预算方法有：费用总额法（工资总额的一定比例、利润总额的一定比例、营业额的一定比例），人均法（人均不少于多少经费）；推算法（故居历史培训预算的数据，结合年度培训计划推算等）。

　　论文摘要:文章通过实际培训项目案例，运用全面翔实的数据从学员结构、课程体系、成效评估三个方面对国企高管人员培初定制项目进行实证分析，时项目的优势和不足进行了分析，并指出了改进措施和方向。这无疑对全国范围内方兴未艾的高级管理人员培训定制项目(印p)具有良好的借鉴作用。

　　高级管理人员培训定制项目(edp,executivedevelopmentprograms)，就是以企业中高层管理人员为培训对象，为其量身定制的专门培训项目，是为满足企业中高层管理人员的知识需求而设立的非学历非学位教育项目。它是基于现代企业的具体特点开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业中高层管理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。

　　项目的培训时间长短和课程内容根据参训学员的具体需要确定，其内容可以偏重综合管理素质，也可以偏重某一具体管理领域的知识、技能、工具和技巧。培训定制项目在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业中高层管理人员。它的系统化培养模式均依据企业中高层管理人员的特点与需求设计。它是一种全新的领导力培养发展模式。edp强调终身学习，它的灵活性、针对性是mba,emba不能比的。

　　清华大学继续教育学院高级管理人员培训定制项目(edp)以“前瞻性、针对性和实效性”为指导思想，通过多年的教学培训实践，已经总结出了一整套成熟有效的项目运作流程，并取得了良好的成效。本文以云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委于2005-2009年分别委托清华大学继续教育学院举办的八期国企高层管理人员培训定制项目为例，进行实证分析。

　　2005-2009年，清华大学继续教育学院学院受云南、广西、内蒙古三省(区)国资委委托，先后举办了8期国企高管人员培训班，学员总数381人。

　　企业正职(董事长、总经理、)138人，占36%;企业副职(副总经理、党委、总师)202人，占53%;其他职务41人，占11%。

　　在性别构成上，男性352人，占92%;女性29人，占8%。在民族结构上，汉族339人，占89%,少数民族42人，占11%0

　　与国企中层管理人员“术、道、势”的培训目的不同，国企高管人员的培训目的是“道、势、术”。因此，培训项目的课程设计以“前瞻性、针对性、实效性”为指导思想，以更新观念、创新思维、开阔视野为课程目标，以完善知识结构、梳理知识体系为培训重点，摆脱传统教育模式，将国外前沿管理理念与中国国情相结合，特别注重提高学员的决策洞察力和战略管理水平。除了帮助学员建立全面系统的知识结构外，还通过大量深人的商业案例分析、实战模拟、团队合作以及实地考察等多种方式来提升学员总揽全局的决策能力。

　　中国企业正处在董要的转型期。如何发挥企业的核心竞争力，制定正确的竞争战略。领导者的战略决策决定着企业的未来。课程从经济、社会、、技术与市场等多角度剖析企业生存环境，提升国企高管人员掌控全局、把握大势及战略决策的能力。

　　优秀的企业之所以优秀，是因为它们能把普通人组织起来做出不普通的事业。中国企业要实现跨越式发展和永续经营，不能仅靠一时的机遇巧合或者企业家的个人能力，而要依靠有共同价值观念和卓越领导才能的管理团队。课程通过比较不同企业人力资源管理体系，分析和讨论中国企业人力资源发展现状，为学员提供有现实意义的案例参考。

　　进人资本时代，没有资本战略的企业不是现代企业。意欲走出国门的中国企业该如何实现跨国并购。企业经营和财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。课程重点解析国际国内资本市场，以及企业如何选择和利用资本市场实现企业的跨越式发展。

　　逐渐成熟的中国企业又该如何成功战略转型。课程以独特的视角和严谨的逻辑为学员梳理创新的种类及规律，探讨创新循环、创新流程及其对战略的启示，通过对颠覆性创新、价值创新和开放式创新三大核心创新方式的展示，为中国企业通过创新寻找成长机会并实现可持续成长提供实用的理论知识和实践指导。

　　成功企业家必须具备的素质之一是人文精神，课程融入了人文精神与管理的内容，希冀以“和而不同”的态度和胸怀，探索与推动“道”与“道”的融合，超越中西贯通，丰富国企高管人员的国学文化底蕴，帮助国企高管人员实现中华文化精髓与西方管理思想的融会和升华。

　　深谙不同管理理念、源自不同行业背景的企业家，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得，直面全球经济风云，掌握世界前沿知识，拓展视野，跨越地域，引领前程。课程特别安排学员走进企业教学基地进行实地参观考察，深入企业领略独特的企业经营理念，感受不一样的企业文化。

　　培训成效的评估主要采取两种调查方法:一是培训期间问卷调查，二是跟踪回访学员、企业及省(区)国资委相关领导。调查问卷共发出381份，收回345份;培训项目结束后跟踪回访8次，回访省(区)国资委相关领导16人，学员代表83人，参观学员企业14家。

　　综合以上两种实证调查情况，整理出参训学员与省(区)国资委相关领导对整个培训定制项目(共8期班)的评估反馈结果如下(平均分，满分5分):

　　从以上调查结果可以看出，整个项目取得了良好的培训效果，基本达到了先前的培训预期目标。云南省国资委、广西壮族自治区国资委和内蒙古自治区国资委的相关领导纷纷表示要跟清华大学继续教育学院进一步加强国企高管人员培训定制项目合作。昆明钢铁集团和云南锡业集团更是积极推动了与学院单独合作举办企业中层管理人员培训定制项目。前者于2007-2008年委托学院举办了2期中层管理人员培训班，后者于2007-2009年委托学院举办了6期中层管理人员培训班和1期财务管理人员专题培训班。

　　但需要指出的是，学员希望学院国企高管人员培训定制项目在以下4个方面能有更进一步的改进和完善:

　　学员反映，学院师资队伍以清华等知名高校学院派名师为主，也外请知名培训师和成功企业家等优秀实战派师资，整体水平较高。但是师资队伍中既有丰富实践经验，又有较高理论水平的师资比例稍显不足，师资结构需要进一步优化。

　　被调查学员认为，学院在培训形式上已有很大改进，但传统的知识强化和专题讲授形式仍占比重过大，这与企业高层管理人员善于思考，渴望互动交流，以此吸收大量信息的解决实际问题能力的要求还不相适应。相对于单一的讲授式教学，学员更喜欢研究型、互动式的培训方式，特别是案例式教学。

　　培训内容的质量高低，是培训有无吸引力、能否取得实效的关键。因此，全面了解各方需求，科学设置培训内容，增强培训实用性显得格外重要。特别需要强化项目前期需求调研，增加对拟参训学员需求调研的深度和广度。

　　摘 要 随着学习型社会和终身学习理念的深入推进，社会和企业对培训越来越重视，通过对葛洲坝集团企业培训调研，分析现在企业培训存在的问题及需求，进一步提升培训质量以满足培训的要求。

　　面对社会的的瞬息万变和企业的结构调整，转型升级，企业培训的方向是什么？重点在哪里？方式方法有什么新的要求？为及时了解企业培训需求的变化，我们立足葛洲坝集团，对20多个子企业通过问卷、访谈等方式进行了调研。调研显示，企业复合型人才的需求量越来越大，对培训的要求越来越高。通过培训既要提升技能、增加知识，更要开阔视野、转变心态和观点。特别是针对企业培训，还要与企业的发展规划相适应，促进理论与实践的结合。

　　企业的竞争归根结底是人的竞争，要大力实施人才兴企战略，优化人才结构，提升员工素养，使企业员工具备与工作岗位相适应的能力、素质、意愿和奉献精神。通过调研了解到，企业培训需求旺盛，特别是随着企业的结构调整，转型升级，改革创新的深入推进，对各类人才的知识结构、能力素质都提出了更高的要求。

　　首先，在企业的五类人员中（企业家和后备企业家、职能系统人员、国际业务人员、新入职人员、一线基层人员），由于结构调整转型升级的推进，对各职能系统的管理人员和新兴业务的专业人才提出了更高的要求，急需他们转变观点，提升素质，调研中有73.6%的受访者认为职能系统人员应该作为重点培训对象，尤其是PPP系列人才、国际业务系列人才、投资并购系列人才、环保等新兴业务系列人才需求量大，其中又以商务管理、项目管理、技术管理、财务管理、风险管控等各类专业人才最为缺乏，需要大量相应的培训项目培养相关人才，尽快使各类专业管理人员满足公司快速发展的要求，发挥专业人才重要的支撑性作用。

　　其次，面对新业务、新工作，出现了许多新课题，需要大量具有新观念、新思维、新能力的复合型人才。2016年急需重点培训的各类人才，不再局限于某一类知识或能力，而是需要具有多种能力和知识的复合型人才。调研发现，不同的培训对象所需能力与知识的侧重点虽有差别，但复合型人才的要求是相同的。不管是中高层管理人员还是职能系统的专业管理人员还是基层操作人员，都对创新能力、团队管理、战略思维、市场意识、沟通协调等能力有较高需求。因此，培训要根据人才需要，调整不同对象培训计划，将重点突出企业工作实际，将执行力训练、团队建设、风险管理、创新、诚信与责任等内容在职能系统人员的培训中顺势融入；将国际通用规范与标准、公司国际业务新规新政、世界文化与风俗、沟通协调等内容在国际业务人员培训中重点注入；将执行力、工作技能、团队协作、心态管理等内容在基层人员培训内容中强势导入；将企业经营哲学、战略思维、创新能力、PPP风险防控、情商管理、金融财税，合同管理和商业模式等内容在中高层管理人员培训中针对性输入。通过多形式、多层次的培训，既培养企业家，又培养各类专业技术技能人才，加快推进人力资源结构优化。

　　培训供给侧改革，就是要结合培训需求调研，在供给侧着力，从被动适应需求到主动引领需求，从追求培训数量到着力打造培训品质，提高培训质量，从单一的集中办班培训到多形式、多层次的利用现代传媒手段的微课程、微视频灵活便捷的培训，为企业和社会提供更多有效培训供给。

　　随着中国经济进入新常态，结构调整、转型升级、改革创新成为企业发展的主旋律。企业的结构调整可能怎么调？转型升级升向何处去？绝不是拍脑袋拍出来的，一定是有规律可循的。基本规律一是在原有产业基础上的上下游纵向延伸，或者横向发展；二是国家鼓励的具有发展前景的新兴业务；我们要深入研究企业发展的态势，超前预测企业的人才需求，提前开发企业转型升级、结构调整的相关人才培训计划，建立菜单式培训项目，丰富供给侧培训产品，引领人才培养方向，真正为企业发展提供人才支撑。

　　在课程设置方面更加精准对标业务及问题，培训内容相对模块化，注重实用性，重点班次内容设计形成“形势与战略（制度）+相关主题理论体系与基础实务+案例分析+重点问题研讨（研修）+综合素质提升”的“固定模块”，保持各模块内容有层次、有联系、有立体感，内容注重思维方式的转变和知识结构的更新，成员企业的干部培训更注重战略落地、制度输出、价值导入，体现培训的实用性；业务（系统知识）宣贯短训班策划设计直奔主题，更强调业务知识的实用性。例如在金融财税班学员普遍要求加重财政方面、财务管控体系方面、管理、沟通方面的课程，以及有关经济学的基础理论知识，如M2、CPI等经济学工具的课程。

　　调研显示，73%的学员倾向选用相关实战派企业专家以及咨询机构顾问授课。在选聘授课老师时，将避免学院派教授纯理论的泛泛而谈，将对所有授课教师提出明确具体要求，必须针对性地集中解决一些重点内容，尽量聘请行业内部管理专家，结合企业实际，讲企业的改革，企业的管理，企业的故事。师资配置要实现讲授教师与指导教师结合，讲授为主；实操专家与理论专家结合，实践为主；系统内专家与外聘教师结合，内部教师为主；咨询型与讲授型相结合；领导指导与学员分享相结合。

　　校企合作机制下理论与实践一体化教学模式就是在校企深度合作的环境下，创建真实或模拟的生产工作环境，学生在这种环境中同时开展理论知识的学习和实践操作训练，把理论知识与实际训练紧密联系起来，打破常规的理论与实践相脱离的教学模式，把技能实践合理融入到课堂教学中，从而调动学生学习的积极性和主动性，构建专业素养、技能、实践的培养框架，从而丰富课堂教学与实践教学的环节。模式以企业实际生产加工零件为载体，教学与生产对接，学生身份与企业员工身份进行对接。同时以老师和师傅一体化，老师不单单是知识的传授者，也是学习实习的指导师傅。学生也不单是理论知识的学习者，也是实践技能的训练者。改革中职学校的人才培养模式，就是要创新传统的学生培养模式、设置的课程机构和教学体系等相关内容，其核心为机械产业发展及对人才素养的需求，以培养拥有扎实理论知识的学生为基础，确保学生熟练掌握各项专业实践能力，培养出高素质、吃苦耐劳的专业应用型人才。想要达到这一标准，必须创新已有的教学平台，从而优化实际教学过程，确保教科书上的知识与现代机械技术有效结合，达到理论融入实践的教学效果。理论知识与实践为一体的人才培养模式是指在校内和校外以企业实训基地为教学平台，使学生将所学的理论知识快速应用到实践中。校企合作培养人才模式，就是把过去单一的教学课堂扩充到校内试验、实训基地和企业生产场所，学生日常的学习与练习、实训相互结合，收获最佳的教学效果达到效率最大化。通过基本理论知识的学习、实训室训练及参与企业专家的正确指导，科学合理地开展企业生产过程不同环节，达到人才培养的效果，提升中职学校毕业生的专业能力和综合素养。课堂、基地、企业一体化人才培养模式如图所示。

　　课堂教学模式作为学生日常学习和接受教育的主要形式，课堂教学的效果严重影响着学生课本知识的学习及好的学习习惯的养成，进一步影响着学生的综合素养。经过改革的课堂教学模式主要有以下表现：开设更多的课程实践环节，把课程实验与理论教学分解到课堂同步进行，确保课堂教学包含丰富的理论知识、超强的能力实践等，课程内容分章节、阶段进行学习和训练，达到理论与实践合理结合的效果。依照学生实践操作能力，合理增设对理论知识的理解和巩固训练环节。

　　创建合理的实践教学体系是整个教学过程的重要环节，即建设合理完善的校内实训基地，创建一个由主干课程的理论知识、实践教学、基地训练相互结合，综合训练与企业顶岗实习组合而成的教学体系，把培养学生的专业技能和综合素养划分到理论教学、实践训练、顶岗实习等各个教学环节。学校开设的实践课程旨在训练学生对所学内容的理解分析能力和实际操作能力，培养学生的专业知识和素养。专业实训则针对学生所学的专业技能、生产实践能力进行训练，从而提升学生的整体素养和技能。

　　根据对方企业已有条件明确实践教学合作企业。根据本系校企合作的实际情况和对方提供的设备条件，课程必须选择最佳的合作企业。开展教学之前，先让任课老师与企业进行联系，让合作企业做好充足的准备。第一次尽可能为每位老师安排一位职业道德好、技术好的师傅当指导老师。企业的师傅不单单要从事企业的生产加工，也要负责把跟随的学生教好。

　　学校实行课堂、基地、企业为一体的人才培养模式，分阶段对学生讲授理论知识、专业技能、实训知识，同时使学生在整个实训过程中深入学习已有的理论知识，这使得日常的教学管理和综合评分难度不断增加。逐步完善教学管理评价对公平公正地评价学生所学知识情况和技能水平起着重要影响。因此，必须在教学完成后对学生开展分项考核，把学生学习的理论科目与实践技能相互结合进行评定，各个专业课程根据理论指导、专业实训、顶岗实训等根据合理的权重体系，由专业老师和基地指导人员对学生各科成绩进行综合评定。因学生在校期间分阶段把理论知识、实训内容、企业实践原定的学习任务完成，因此教学组织和管理、评价体系也向着精细化的方向发展，促使日常教学任务、教学管理和教学考核形成有机整体，创建合理的管理制度。

　　制定的加工方案卡片是由企业提供的工艺卡片，让学生更加贴近企业生产实际。学生以企业工艺员的身份选取了毛坯，经过思考、讨论制定初步的加工方案，并进行试切加工，得出结论。企业师傅根据学生的结论，再次以企业的标准进行评价，虽然能加工但不符合企业的要求。企业考虑生产成本、节约材料，这就打破了传统教学中以做出为目标的标准，引导学生根据企业师傅的意见再次进行思考讨论，以前的方案，教师进行引导重新制定。

　　以企业实际零件为载体，学习制订数车加工工艺知识。结合企业实际生产，学生定位企业的工艺员身份进行学习探究工艺安排。企业专家提供教学意见、教师总结关键词引导学生完成任务。采用企业和学校双重评价来评价任务。通过学生操作机床加工进行检验，和企业相连接，完成学习任务，学生不仅学到了知识，还深刻地了解了企业的标准，为学生以后进入企业打下了良好的基础。本课受到企业和教师们的好评，并在浙江省进行了教学交流。

　　总之，学校课程实践教学与企业生产实现合理的对接，有效解决数控加工技术专业学生缺乏实践锻炼的情形，确保理论知识与实践紧密联系，从而提升职校学生实践操作技能和解决问题的能力，为其日后更好地进入工作岗位打下坚实的基础。

　　[1]戴 锋.对“教学过程与生产过程对接”的思考[J].江苏教育（职业教育），2012（11）.

　　[2]黄家强，吴加宏.论机械制造专业的职业教学[J].装备制造技术， 2014（07）：258―259.

　　[3]谢文明.校企合作机制下理实一体化教学模式探析[J].职业技术教育，2011，32（17）：34―36.

　　[4]李坤淑.浅谈模具设计与制造专业教学与生产过程中的对接[J].模具制造，2014，14（10）：92―96.

　　伴随高等教育的迅速发展，大学毕业生规模越来越大，从社会经济发展对人才需求来看，工商管理专业人才呈上升增长趋势，社会尤其对拥有工商管理专业技能的高层次人才需求迫切。但与之相矛盾的是，我国工商管理专业本科层次人才的培养现状、培养质量无法满足社会发展的要求突出表现在三方面：一是工商管理专业课程体系和教学体系不够完整。在人才培养目标、教学内容和课程体系的改革与建设上未突出工商管理本科层次复合型、实践型人才的培养特点，学生专业特长分散，对市场营销、财务管理、人力资源管理等知识仅泛泛了解，深度不够；二是教学方法和教学手段单一。专业课学习基本上仅在课堂进行，偏重理论工商管理作为一门应用性很强的专业，应与管理实践相结合，且采用教材创新不多，人才培养仍然采用理论学习、集中实践、毕业实习三步走的传统模式，导致学生实践能力偏弱；三是实践教学经验与设施不足。实验室建设与实践基地建设滞后，虽然部分高校在工商管理专业建设中加大了实践性教学比重，但受限于课时和教师实践经验，未能取得预期效果；四是学生的学习目标不明确。工商管理实务要求经验性强，而本科层次教学常常偏重理论知识传授，学生头脑里缺乏系统思维模式，不知如何将所学课程总结归纳为整体的知识系统。

　　针对上述问题，本文探索工商管理全程实践教学模式，根据社会需求，强调结合工商管理专业特点、学生自身能力、兴趣等因素，寻找、确定、规划实践，围绕人才培养核心内涵，探索工商管理课程体系、教学改革、就业指导等实践，更多地与市场衔接。教学内容上，根据学生就业岗位对专业人才知识、能力、素质结构的要求，在理论教学的基础上，增加实践课程的开设比例；教学计划上，发挥专业建设指导委员会的作用，增强计划的实践性，使教学计划与市场人才需求及专业培养的目标定位相结合，体现教学计划服务市场需求；教学方法上，强调学生参与，采用兴趣教学法、情景教学法、案例教学法等教学方法，结合工商管理专业的特点，增加专业实践的课程比重，并设置创新性、应用性和实战性实训项目，使学生在实践训练中把握专业特点，动手操作能力得到循序渐进的锻炼和提高。

　　以创新实践能力为人才培养目标，教学指导明确从知识水平到专业能力的详细要求，突出管理知识实践与应用的理念，这一模式内容包括：专业平台建设、课程体系调整、教学方法与手段的改进等，指导性实践教学模式突出理论与实践教学相互渗透、相互衔接。

　　专业平台是为学生提供专业知识、专业能力、形成专业素养的基础平台，依据工商管理专业人才培养目标要求，坚持理论适度超前、能力与市场同步的课程设置原则，理论与实践、课内与课外、校内与校外相结合，构建满足市场需求、实训突出的工商管理专业体系，包括专业设置、教学计划、大纲制定、理论与实践课程改革、师资与设施条件保障等。在管理专业教学环节中，更新课堂教学方法、加大实践课程比重、设立企业研发中心、erp实验室、会计模拟实验室等措施，通过科学的课程设置和学院提供的综合实验室平台，将创新能力、实践能力的应用型人才培养目标融会其中，为学生实践、创新能力的培养和综合素质的提高奠定基础。

　　专业认知旨在培养学生的专业兴趣，加强学生对工商管理专业的感性认识。通过入学专业讲解、生产管理场地参观、专业座谈等，帮助学生了解专业特点、专业内容及能力要求，明确工商管理专业须具备的知识与技能，形成对专业的综合感性认识，引导学生了解与感受本专业的职业特点、工作内容及能力要求，帮助学生对自己将来所要从事的职业、岗位的现状与未来发展有清楚的整体的认识。

　　职业适应能力培养以工商管理专业职业基本知识和基本技能为培养目标，帮助学生早接触社会、早接触专业实践、早进入岗位工作角色，使他们适应社会需求、适应社会环境、适应工作要求。职业能力培养包括职业生涯教育、职业资格培训、职业指导机构建立等。通过接受职业技能和职业综合素质的培训，促进学生良好的职业素养的形成，提高学生团结协作的职业适应能力，缩短学生从学校到社会的适应期，为学生零距离就业提供保障。

　　职业生涯规划指导为切实体现市场的核心地位和就业的导向性作用，改变传统的就业指导只在毕业年级开展，作为建立和完善实践教学的重要内容，实现就业指导全程化，即学生一入学，就业指导工作就开始跟进并贯穿整个大学。

　　在实践教学实施中，根据工商管理专业特点，将理论教学与实践教学、集中实践教学与各课程分散实践教学、单元实训与综合实训相结合。体验式实践教学模式内容包括课程实训、岗位实践、毕业实习三环节体验，均突出工商管理专业实践课的应用性，突出工商管理专业人才培养的市场化。通过体验式实践教学，学生的工商管理技能得到锻炼和提高，并在实践和毕业实习中受到检验。

　　在进行专业基本理论传授的同时，将实训放在课程教学中，学生边学习边进行专业实践。实训主要包括课内实训和课外实训。学生在第二学年结束或提前一个月完成课程学习任务后，集中一到三个月的时间到行业一线进行真实环境的岗位实践，加强对专业岗位的认知。这一阶段的实训，既可以使学生检验过去两年的学习情况，又可以使其对照实际，发现差距，有针对性地完成第三学年的学习任务，有助于专业能力和实践能力同步提升。

　　结合工商管理专业特点进行岗位实践。岗位实践又称专业生产实习，是实践教学计划中的重要环节，是专业培养目标和教学计划、课程设置的有机组成部分，是理论教学的补充与完善。通过岗位实践，学生获得组织和管理生产的初步知识，加深对已经学过的工商管理专业理论知识的理解和认识，提高观察和分析问题的能力。通过实践巩固已学过的知识，提高在生产实践中调查研究、观察问题、分析问题及解决问题的能力，为后续毕业设计及单位工作实际打下基础。要求：认真对待，服从领导，遵守纪律；遵守生产实习单位的工作、生活作息制度；独立完成实践内容。

　　毕业实习是学生对所学专业知识的综合运用，也是实现学生零距离就业的重要环节。通过毕业实习，培养学生的综合职业素质和创新能力，提高学生在就业市场的竞争力。

　　以校内实训基地为基础，以校外实训基地为补充，建立能满足各相关专业人才培养目标对职业能力要求的实践教学设施。校内实训基地包括erp实验室、会计模拟实验室等，体现真实的职业环境，强调实训项目的应用性和操作的规范性。校外实训基地建设应最大限度地发挥其作用，在保证学生实践的基础上，为行业提供技术支持和服务，确保校外实训基地的稳定发展。教学效果以企业实训要求为考核标准，模拟企业经营环境与现实市场行为对学生所学知识的运用能力进行全方位考核。

　　“产学研”是指产业界、高校和科研院所组成的科研联合体，这种一体化的模式体现了强强联合的优势。产业内的大企业和具有技术优势的科研院所、高校实施强强联合，形成有利于科技成果市场化的联合体是其核心内涵。发挥学校先进的设施设备和专业师资优势，校企合作，因循利用专业优势办产业、办好产业促专业的思路，使专业建设与行业发展紧密结合，将企业的一部分生产线建在校园内，在校内实行的理论学习和顶岗实训结合的办学模式。这种模式能弥补企业技术的不足，也解决学校实习实训设备不足的问题，使企业与学校资源共享，也使专业人才培养在“产学研”结合中获得多赢。

　　校企合作模式是指学校与企业联合的教育培训模式，包括订单式和校企联办式培养，订单式是学生入学就签订入学协议，毕业就是就业。实现招生与招工同步、教学与生产同步、实习与就业联体，学生由学校选拔的学生和企业招收的员工组成，教育的实施由企业与学校共同完成，培训和考试内容来源于企业的需要，开设为企业所需的专业技能和实习课程，企业在职业培训中发挥着更为重要的作用；校企联办式由企业提供实习基地、设备、原料，企业参与学校的教学计划制订，并指派专业人员参与学校的专业教学，它吸取学校模式和企业模式的优点，发挥学校和企业的各自优势，共同培养社会与市场需要的人才。通过校企合作培养，企业得到人才，学生得到技能，学校得到发展，实现学校与企业优势互补、资源共享、互惠互利、共同发展的双赢。

　　保障措施是工商管理专业实践教学模式顺利实施的通道，包括课程体系调整、教学方法与手段创新、实践教学条件完善等。

　　课程体系调整是指打破学科式的体系架构，面对社会对工商管理综合性高素质人才需求的现实。调整侧重点是培养学生掌握本专业的基本知识、基本理论和基本技能。加强实践课程比重，培养学生对所经历的事件归纳、总结的习惯，使学生在理论学习与能力锻炼过程中所遇到的涉及企业整体营销战略、产品研发、价格制定、生产安排、广告策略、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等问题均可在教师的引导下得到解决。

　　工商管理专业应该采用启发式讲授、分组讨论、实战模拟、角色扮演、专题讲座等教学方法。在教学方法上将角色扮演、案例分析和老师点评融于一体，营造学生在学习中实践、在实践中学习的能力培养氛围。教学手段上更多采用信息化技术，提高教学的时间效率，在虚拟环境中模拟企业运作过程，将经营过程以游戏的方式进行模拟并让学生亲自实践，激发学生的学习兴趣，深化学生对知识的理解。

　　近些年来，随着互联网信息技术的深入发展，一种全新的企业人才培养模式，即e-learning也由此形成。e-learning引发了企业培训方式和学习方式的深刻变革，在e-learning的发源地美国，目前通过网络进行学习的人数正以每年300%的速度递增，并且已有60%的企业通过网络的形式进行员工培训。由于其本身具有培训覆盖面大，成本低的优势，因此，越来越受到各行业的青睐，其经济效益和社会效益极其显著。

　　1.计算机化学习（Computer-Based Learning，CBL）：将内容储存于光盘或磁盘内，透过独立的个人计算机来学习。

　　3.电子化学习（e-Learning）：包括计算机学习、网络学习、虚拟教室及数字化学习等，其定义泛指所有透过电子媒体为媒介的学习，在互联网、企业内部网络、卫星、录音或录像带、光盘等来传送学习内容。

　　以上四个方面涵盖了e-Learning学习的几个重要指标，而综合起来讲，e-Learning就是指透过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学。它以网络为基础、具有极大化的交互作用，以开放式的学习空间带来前所未有的学习体验。①

　　e-Learning可以多次、充分利用网络高水平教学资源，大量节省教育培训聘用教师经费，还可有效缓解企业教育培训过程中的工学矛盾，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的职工在不同时间、不同场合、以不同方式进行学习的需求，最终实现培训投资的最大化效益。

　　要推动一个企业更好、更快的实现本企业战略目标的关键是靠科技、靠人才、靠职工的学习力。在信息化技术日益发展的今天，企业教育培训需要多种教学模式存在，以满足广大职工日益增长的学习需求，最终达到自主学习、全员学习、终身学习的目的。加快教育培训信息化建设，构架网络化、多媒体、数字化的教学平台进行网络教育培训是使一个企业成为“学习型企业”的必由之路，是不断丰富教学培训手段、全面提升培训教学质量、健全培训评估体系的必要条件。

　　经过近十年的发展，网络教育在全球的政府、企业、教育行业都得到了飞速的发展，对于大部分企业来讲，已经成为现代企业战略系统之一。

　　2008年，宝钢集团对其人才开发院的信息系统和硬件设施实施整合、改造、升级、扩容，重新建设符合国际化标准、与宝钢国际化战略相适应的E-learning教学培训平台，在实现资源共享的基础上，进一步实现网络教学全过程的管控。2008年11月17日人才开发院e-learning学习系统正式上线运行，通过这个平台宝钢人才开发院已能为员工提供网上技术技能课程的学习，圆了宝钢人不出宝钢就能接受名校教育、不出家门就能接受职业培训的梦想。目前宝钢E-Learning是作为公司培训体系的一个重要组成部分，所占培训的比例是35%，每年在E-Learning方面的投入大约是面授培训的1/8左右，2010年，实施完成E-Learning培训项目341个，培训学员5万多人次。③

　　企业不断地迅速发展，要求岗位职工所掌握的知识及技能也随之增加，职工的培训需求越来越大，但对于大多数企业来说必然面临着这样的困惑：有限的培训资源不能满足众多培训需求，尤其是职工个性化的培训需求。随着企业管理机制改革的深入和新技术、新工艺、新装备的不断应用及岗位标准化力度的不断加大，使得抽调职工集中参加脱产学习受到了很大制约，工学矛盾日益尖锐。企业培训工作中存在各种问题：一是单一的集中面授培训方式带来的工学矛盾；二是相同课程重复讲授带来设施占用和资源耗费；三是教学过程、知识技能传递过程中的失真、衰减、一致性；四是培训教学工作无法深入基层、覆盖一线员工；五是培训管理工作流程人工管理，未实现信息化和管理数据共享；六是知识、技能、管理方法无法共享、积累、沉淀问题。

　　1.满足e-HR系统对教育培训业务数据的要求。教育培训是人力资源开发的重要环节，随着企业逐步推进e-HR系统上线运行，网络培训学习系统的建设将有效地拓展延伸HR的培训管理功能，提高人力资源开发的时效和效果，为人力资源管理提供诸多详尽、真实的基础数据，网络培训学习系统必将成为HR不可或缺的功能延伸和数据信息来源。

　　2.满足跨地域培训工作开展的要求。随着企业做大做强、开展并购重组、推进相关多元经营战略的逐步推进，企业可能将成为跨地域的企业，下属子公司分布在全国各地甚至海外，由此造成了企业内部跨地域培训困难，外地公司员工难以及时接受企业本部文化、管理及相关技术、技能和经营管理知识的培训，影响了外地子企业的建设与发展。网络学习系统的建设将有力地满足此类培训需求。

　　3.满足培训全员化和个性化的要求。为实现企业战略目标，企业对员工的职业素质将会提出更高的要求，实现培训的全员化、终身化和全过程化将对企业战略目标的实施提供强有力的人才支撑；特别是为了激励员工将个人知识与经验组织化，通过建立员工创新活动平台，实施知识管理，实现员工知识的积累、共享、传播和利用。构建跨越时空的网络培训模式，创新培训实施方式与手段，是当前人力资源开发工作亟待解决的问题。e-Learning学习系统将成为员工的最佳学习园地，培训流程管理体系的必要载体，企业人力资源管理的助手，企业知识共享的主要平台和创建学习型企业的重要支撑手段。

　　4.满足与岗位素质模型相适应的培训课程体系建设的要求。企业依据员工职业发展通道、岗位任职资格以及战略任务要求,建立人力资源岗位素质模型和相匹配的培训课程体系,分类分层构建标准化培训模块及培训课程。不同层级的员工进行培训时，推行培训积分制管理，提高职工培训积极性，养成终身培训的习惯，激励培训实施单位提高培训业务水平，提升培训效果。对企业内的培训资源进行优化、整合的同时，构筑信息化培训平台，注重利用多媒体技术和虚拟现实技术，大力开展网络培训。

　　1.削弱空间距离障碍，培训业务覆盖基层员工，成为企业员工技能提升、知识获取、经验交流的最佳途径。

　　2.节约培训成本，提升培训效益。通过e-Learning学习系统，能够最大范围地培训员工，并且确保所有员工都获得内容一致的培训；能够在整个企业内部材，建立起正确、统一的知识体系，全面提高企业培训的效率。

　　3.职工在任何地点（包括在家）、任何时间、任何需要的时候都能登陆系统进行学习，实现学习资源共享和无损的知识培训传递，最大程度地降低培训成本。

　　4.成为培训业务信息化管理体系的载体，成为企业人力资源管理系统的功能外延，为人力资源管理提供诸多详尽、线.成为教学资源引进、开发、管理、的重要途径，成为企业知识共享的主要平台，不断积累沉淀，逐步形成具有本企业特色的知识中心和资源中心。

　　6.能与企业管理系统实现应用集成。e-Learning学习系统应预留接口，确保其能够与人力资源管理系统、财务系统等企业应用系统相集成，使企业培训能够方便地与企业人力资源管理、财务管理等方面直接挂沟，从而能够更有效地进行员工培训成效分析。

　　第一阶段（一期工程）：系统上线，采用成熟的、完整的教学环节系统设计和符合基本ISO1005培训过程管理的环节成熟产品，全面接触E-learning系统应用程式，同时重点建立企业培训系统的课程体系，充实课程及其他资源资源，建立完整的电子化培训系统。

　　第二阶段（二期工程）：在现有成熟产品的基础上，分析并建立企业成熟的《培训过程管理体系》指导文件，该文件基于ISO10015培训过程管理标准，同时符合企业的整体培训过程管理，在整体过程分析的基础上，建立企业成熟可靠的培训过程管理机制，实现全面的IT实现；同时，逐步引进岗位课程体系，基于企业的岗位结构，分析整个岗位体系及岗位地图，在一定程度上指导对岗员工的在线学习。

　　第三阶段（三期工程）：建立企业的岗位体系及重点岗位能力体系分析，建立细化的能力模型系统，完成全部岗位的岗位课程体系设计和重点岗位的细化能力分析，同时，引入岗位认证的成熟模型，逐步实施各岗位的在岗能力的认证。

　　第四阶段（四期工程）：建立全面的企业能力模型字典系统，用于指导各个岗位的适岗要求和能力提升手段，同时，在基于企业岗位特征的基础上，建立基于能力模型的测试测评系统；同时，进一步细化岗位认证的单元环节，建立完整岗位认证模型和实施过程。

　　1.E-learning可以替代教师的作用，“E-learning实际上与教师并不是一种替代的关系”；网络教育培训是企业及培训机构教育培训的一种形式，它与传统培训应该是一种补充和共生的关系，并不是所有的知识类型都适合用网络培训的方式。适合网络系统承载的培训业务主要有：地理位置分散的大规模受众培训项目；需要培训跟踪、培训考核、培训效果管理的培训项目；需要参与学员及教师互动沟通的培训项目。

　　（二）为顺利推动、建设E-learning学习系统并切得良好的效果，企业应该注重以下几个方面

　　1.E-learning培训必须纳入到企业的整个培训体系和人力资源规划当中，如果处在可有可无的边缘便得不到重视，那么E-learning的投入就得不到保障，最终也就发展不起来。

　　2.要建立相应的培训管理制度，目的就是为了使E-learning运作规范、流程受控，以确保培训的质量和有效性。

　　3.E-learning培训要建立一个资源保障体系，它应该包括组织体系的保障和实施体系的保障，组织体系是指，E-learning在各个部门可以调动的师资、开发人员、专业人员要有一个组织保障；实施体系是指，E-learning具体课程或项目的实施要有明确的制度和规定。

　　4.加强E-learning系统在职工中的推广使用。在系统推广初期选择影响面宽、员工必备知识的一些培训项目，让员工逐步建立一种网络学习习惯；系统建设之前，课程建设、题库建设要同期进行，避免“有路无车”现象。

　　企业的中层管理人员是企业管理的中流砥柱，各部门的管理者承担着部门的日常工作事务、提出工作计划，组织部员有效率完成其目标事务，作为企业的中间力量，他们在企业起着上接公司上层，听从调遣;下连员工，指挥协调。他们的管理对于企业的发展是不言而喻的，而他们素质的提高也直接影响着企业的水平和效益，因此，对中层管理人员的培训也格外重要，但是，由于种种原因，对他们的管理存在许多缺陷，本文在海南某企业的调查研究中发现中层管理人员培训的一些问题，这与很多企业存在的大多一致，为了纠正这些不足，本文提出解决方案，以期有益于他们的管理。

　　企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。

　　一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：

　　企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。

　　在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。

　　作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。

　　企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。

　　本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：

　　长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。

　　培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。

　　很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。

　　以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。

　　培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。

　　企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。

　　在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。

　　1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。

　　2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。

　　3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。

　　即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知。